廖企鵝的發呆工坊

一個同業朋友在fb上貼文說:他之前的屬下離開公司前不但將公司的客戶資料全數帶走，也將所有的客戶資料刪除，更可恨的是在公司任職期間私帳公報...

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據側面了解，這位離職的員工離職前的職位為副總，現在自立門戶開了一家旅行社。
我們的同業朋友決定要告這位離職員工。一堆的同業也聲援他的做法...
很多旅行社的朋友都碰過這樣的事情:
發現了一個認真有企圖心的業務人員,就認真的培養教導他，將自己的客戶轉由下屬負責,授權信任他，給他發展空間。過了幾年這位業務員有了自己的想法，發現所有的資源都在自己的身上，於是跟公司談判自己的未來。成了就成為股東，不成就自立門戶....。因為資源相同，所以自立門戶的人必定最了解前東家的做法優缺點，所以就會直接進入前東家的市場領域，打及擊前東家的弱點爭取客戶，所以這些原本是一起打拼的夥伴，一夕間全成了誓不兩立的仇人。
所以,我們有一堆的旅行社，不管市場有多大，台灣旅行的家數從來也沒有負成長過。
國旅界或是旅遊業界為什麼會不斷的發生這樣的事??
據個人的觀察，我想有這幾個因素:
『組織設計』、『獎酬設定』、『人員招聘』
看起來就是商學院裡的理論?對就是商學院裡的理論
先從『組織設計』來說:
國旅業界因為資訊的透明、完全競爭，為了達到在客戶端的反應迅速要求，所以一般都採用『產銷合一』及『扁平化組織』的設計。以競爭的角度來說是對的，但以核心資源累積的角度來說就會有一堆的弊端。
以產銷合一來說，業務同時是產品設計人員、報價者、採購者、客服人員甚至是財會，以人性的角度來看，那不出問題真的有點難。
完全的產銷分立則會在市場上錯失商機，如果想要兼顧『反應迅速』又達到『資源累積』就應該採用『部份產銷合一』『原則上的產銷分立』方法。
將產品設計及報價權限交由業務處理，採購跟財會則分由兩個部門(人員)負責，為了避免客戶認人不認公司的情形，最好的方式是採用team work的作業模式，而客戶的分派權則應交回公司的業務主管。
當然理論誰都懂，但為什麼大家都不這樣做??因為國旅界的毛利率表現向來是優秀的，但大部份的獲利其實是來自人力成本的節省，所以一個人可以做很多不同的職務，這樣就可以 省下一堆的職務成本,所以沒有人這樣做。
第二如果產銷分立代表『部門增加』伴隨而來的就是組織溝通跟領導統禦的問題，對我們這些草莽出身業務導向的人來說，本來就不太擅長『管理』這件事的。所以業界沒人要做..
就算業界敢作，老闆们第一個碰到的問題就是資深員工的反對或是流失，因為影響他的未來。
再來就是『獎酬制度』: 國旅業界一般的資本額都非常小，甚至跟本就是無本生意。為了要避免人事成本通常用的方法就是低底薪高獎金的模式，大概有一半一上甚至是對拆五五分帳或三七分帳四六分帳的獎酬用來吸引有經驗的業務員。業務跟公司之間的關係只有朋友關係沒有公司的權利關係。
這樣的獎酬設計就會鼓勵『個人表現』，不利於『team Work』，業務為確保他的客戶不會變成別人的客戶，所以在公司內部也會隱藏部份的客戶脈絡。對公司來說也只看成績，也沒有義務或權利要求業務。而所有的前輩都是在某一家公司待個幾年後自己開一家公司，一個優秀又有企圖心的業務，怎麼不會有『有為者亦若是』的想法???
做生意當然是為了賺錢，所以短期來看這種獎酬設計最容易幫老闆賺錢。但如果是要做長久的生意，那我沒看過全世界有那一個業態是以這樣的獎酬設計而經營超過10年以上的。 其實以國旅的業態比較像是律師事務所之類的，或許大家可以研究一下他們的獎酬如何設計。 最後則是『用人』如果組織設計跟獎酬設計這兩項是如前者的設計，那請問一下會是那一類型的人留下來在這個行業:業務性格、企圖心強、個人色彩濃厚、獨立自主、愛錢..。這些好像都是『老闆』的性格，主管的性格通常不會太明顯，擅長管理的管理者通常也會活不下來...。
各位老闆，如果我們還用這些觀念跟制度來運作旅遊業，我猜這樣的事會不斷的發生吧！